مردی که نقشه را برعکس گرفته بود
اگر مجموعه پیچیده ایی از مسیرها را برای رسیدن به مقصدی دنبال می‌کنید و در اواخر راه جایی را اشتباه بپیچید، به سادگی می‌توانید با پرسیدن یک سوال به مقصد مورد نظرتان برسید. اما اگر در اوایل مسیر، جایی را اشتباه بپیچید مثلاً از همان زمان که خانه را ترک می‌کنید وارد مسیر اشتباه شوید، دیگر کارتان ساخته است و وقتی که در پایان مسیر و سرپیچ آخر هستید، آنقدر از مقصدتان دور شده اید که کسی نمی تواند کمکتان کند. این مسئله ناراحت کننده برای یکی از اساتید دانشگاه هاروارد رخ داده است، کسی که زندگی خود را وقف اثبات اشتباه بودن «راه تویوتا» (The Toyota Way ) کرده است.
می‌توانید خلاصه کار«ایتان برنستاین» (Ethan S. Bernstein) استادیار مدیریت کسب وکار را در مقاله‌ای با عنوان «پنهانکاری از مدیرتان میتواند موجب بالاتر رفتن بهره‌وریتان شود» را «اینجا و یا در پایگاه دانش bpm که در مباحث مربوط به مدیریت رسالت مهمی را بر دوش گرفته و تعاریف نرم افزار بی پی ام اس را یک به یک با زبانی سلیس برای مفاهیم بی پی ام اس آورده است» بخوانید و یا اگر فکر بهتری برای گذر زمان و صرف کردن وقتتان ندارید، می‌توانید شرح مفصل داستان را «همین‌جا» بخوانید!
خلاصه تحقیق وی از‌این قرار است:
وی پنهانی تعدادی از دوستان خود را به‌عنوان کارگران تولیدی به کارخانه‌ای در چین برد، کارگران چینی که در کنار آنها کار می‌کردند به این جاسوسان گفتند که ترفندها و تکنیک‌هایی ابداع کرده اند که به‌کمک آنها کارها سریعتر از استاندارد پیش می‌رود و از آنها خواستند تا درمورد این موضوع به مدیریت چیزی نگویند.
وی از این مسئله این طور نتیجه‌گیری کرد که:
«در سراسر دنیا شرکتها در تلاش بوده‌اند تا در محل‌کار به شفافیت برسند، در واقع سعی کرده‌اند تا با از میان برداشتن دیوارها، به مدیران و کارمندان امکان نظارت بر یکدیگر را بدهند». به طور مثال یکی از ۱۴ اصل کلیدی شرکت تویوتا که در فلسفه مدیریتی آن شرکت به نام «راه تویوتا» آمده است، چنین میگوید: «از کنترل تصویری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند». اما پژوهشهای اخیر ثابت میکند که خوب است به کارکنان اجازه داده شود تا‌حداقل برخی کارها را بدون نظارت انجام دهند.مثل نظارت بر-حضور و غیاب با نرم افزار حضور و غیاب - یک سری از پژوهشهای «ایتان برنستاین» استادیار مدرسه کسب‌وکار هاروارد نشان میدهد که کاهش نظارت بر کار کارکنان میتواند بهره‌وری آنها را افزایش دهد.
این پروفسور باتجربه، در همان ابتدای راه، چند جا را اشتباه پیچید. یکی از اشتباهات او این بود که مفهوم کنترل تصویری، به معنای ساده‌تر کردن نظارت مدیران بر کارگران تولید نیست.
شاید ایده کنترل تصویری درآن کارخانه چینی (جایی که «برنستاین» آزمایشش را انجام داد) برای این بوده‌است که مدیران با تماشای کارگران، عملکردها را بهبود بخشند و نوآوریها را در خطوط دیگر نیز تکرارکنند و بدین‌ترتیب، بهره‌وری را بالا برده و هزینه‌های تولید را پایین بیاورند. اما منظور (ایده) تویوتا {ویا هرگونه عملیاتی که برپایه اصول ناب انجام میشود} در مورد استفاده از کنترل تصویری این نیست و ارتباطی به اینکه مدیران چگونه می‌توانند عملکردها را بهبود ببخشند، ندارد. بلکه منظور از این کار «هشدار دادن به اپراتورهاست تا از مشکلات با‌خبر شده و بتوانند آنها را حل کنند و همچنین به مدیران هشدار دهد تا بتوانند در مواردی که می توانند، کمک کنند»؛ به‌نظر میرسد که ریشه اشتباه پروفسور برنستاین در آغاز راه این است که نقشه را سرو ته گرفته بود. وی در مورد «کنترل سلسله مراتبی» نگران بوده و حتی از «فردریک تیلور» نقل قول نموده و در مورد «اطلاعات معنی دار که به سمت بالای سازمان حرکت می کند» نگران است. او فکر می‌کرد که نقشه به این شکل است:
در حالی که در تویوتا و در شرکت های تابع اصول ناب، استفاده مؤثر از کنترل تصویری اینگونه است:
بر اساس تجریبات شخصی‌ام به این نتیجه رسیده‌ام که کسانی که در چین کارخانه‌ها را اداره میکنند، نه‌تنها از راست به چپ می‌خوانند، بلکه چارت سازمانی خود را نیز از پایین به بالا سازماندهی میکنند. مفهوم «رهبری خدمتگزار» هنوز راه درازی دارد تا به سواحل چین برسد؛ بنابراین به احتمال بسیار زیاد، هدف اصلی شفافیت در کارخانه‌های چین فقط در مورد کنترل از بالا به پایین است و می‌توان این فرضیه را پذیرفت که کارگران چینی در نوعی سیستم محدود (quota system) کار میکنند.
همانطور که در نسخه آکادمیک این تحقیق از طرف کارگران نقل شده: «آنها توقع دارند حجم زیادی از کار را در زمان بسیار کوتاهی انجام دهیم. ما به نیروی کار اضافه نیاز داریم تا بتوانیم به هدف برسیم. در نظر بگیرید، زمانی که تعداد واحدهایی را که باید در هر ساعت تولید شود، افزایش می دهند، مهندسان کایزن، پشتیبانها و مدیران خط می‌آیند و در تولید به ما کمک میکنند. اما زمانی که به هدف دست پیدا کردیم، همه آنها میروند. برای اینکه این تعداد واحد ساعت (units-per-hour) قابل دستیابی باشد، گاهی باید نیروی‌کار کمکی داشته باشیم. طبق نموداردهای کنترل کیفیت جامع (TQC)هر ایستگاه فقط میتواند یک کارگر داشته باشد؛ اما چه اشکالی دارد که کارگران در زمان اضافه‌ای که دارند به یکدیگر کمک کنند؟ اما این چیزها را باید از مدیریت پنهان کنیم».
اینها مطالبی هستند که در کارخانه‌های جهان سومی که از نیروی‌کار ارزان استفاده می کنند می‌شنوید و همچنین در کارخانه‌های غربی که توسط افراد نامطلع اداره میشوند، جایی که محدودیتها و میزان‌کار انجام شده غالب است. جایی که نوک تیز چارت سازمانی به سمت بالاست و مدیران افراد را کنترل میکنند. مدیرانی که فکر میکنند پیرو اصول ناب هستند، مدیرانی که مهندسان صنعتی کتابهای منسوخ «فردریک تیلور» را با عنوان جدید «مهندس کایزن» خطاب میکنند و وظیفه آنها را پیداکردن راه‌هایی برای چلاندن افراد و تولید بیشتر می‌دانند و البته کارگرانی که انگیزه‌های قوی برای پنهان‌کردن شیوه‌های بهینه‌سازی خود از چشم مدیریت دارند.
پروفسور، مرتکب همان اشتباه رایجی شد که تنها یکی از جنبه‌های سیستم تولید تویاتا (مبتنی بر اصول ناب) را از میان مجموعه‌ای از عوامل بیرون کشید (جنبه کنترل تصویری) و آن را در یک کارخانه چینی قدیمی (مبتنی بر اصول سنتی مدیریت) امتحان کرد و فریاد زد که « ببینید، این سیستم جواب نمی‌دهد». وی بافت فرهنگی را که این مسئله در آن کارآمد بوده است، کاملاً نادیده گرفت. وی به شرکت تویوتا و اصول ناب نگاه کرده اما مفاهیم «احترام به افراد» و «رهبری خدمتگزار» را نادیده گرفت.
در آن بافت و فرهنگ، لازم نیست مردم ایده های بهینه سازی خود را از مدیران مخفی نمایند، زیرا این هراس وجود ندارد که مدیریت از این ایده ها سوء‌استفاده کرده و آنها را وادار به کار بیشتر نموده و پولی را که متعلق به آنهاست، از آنها بگیرد. مانند همان مسئله اشتباه رفتن راه از آغاز مسیر، زمانی که اشتباهی ریشه‌ای مرتکب شده‌ای، دیگر مهم نیست که گام بعدی چه باشد. با همان اشتباه اولیه به جایی می‌رسی که اصلاً ارزش رسیدن نداشته است.
نویسنده : Bill Waddell
منبع : www.idatix.com
ویرایش شده توسط : مجید ذوقی در پایگاه دانش بی پی ام اس