تشریح دروازه ها (Gateway) در BPMN

 در مفاهیم مربوط به مباحث بی پی ام اس (bpms) معمولا از دروازه‌ها برای کنترل چگونگی تعامل جریان‌های توالی استفاده می‌شود که به صورت همگرا یا واگرابه همراه یک فرآیند وجود دارند. به واقع اگر جریان نیازی به کنترل نداشته باشد، دیگر نیازی به دروازه نیست. اصطلاح "دروازه" نشان‌دهنده یک گلوگاه است که ممکن است اجازه عبور را بدهد یا مانع از عبور گردد؛ زمانی که جریان‌های توالی به دروازه می‌رسند، می‌توانند بر اساس مکانیسمی که دروازه به آن استناد نموده است، برای گذر از یک دروازه ورودی در کنار هم قرار بگیرند و یا برای عبور از یک دروازه خروجی به چند بخش تقسیم شوند. 

در ادامه این دروازه‌ها را به همراه نمونه‌ای برای هر یک از آن‌ها بیان می‌کنیم:

دروازه موازی (Parallel Gateway):

دروازه موازی که در مباحث بی پی ام اس (bpms)  که به آن دروازه "هم‌زمانی" نیز گفته می‌شود، ساده‌ترین نوع از دروازه‌های BPMN به شمار می‌رود که امکان ایجاد چندین انشعاب در یک فرآیند را ممکن می‌سازد. زمانی که در یک فرآیند از دروازه موازی استفاده شده باشد، کار در تمامی مسیرهایی که از دروازه موازی خارج‌شده‌اند، پخش خواهد شد.

به طور مثال زمانی که کاربر درخواستی را ثبت می‌کند و طبق سناریوی موجود این درخواست باید به صورت موازی به تأیید چند مدیر (در این نمونه سه مدیر) برسد می‌توان از این نوع دروازه استفاده نمود.

دروازه انحصاری (Exclusive Gateway):

دروازه انحصاری که دروازه XOR نیز نامیده می‌شود و یا از نظر فنی در اکثر موارد، دروازه مبتنی بر داده‌های منحصربه‌فرد نام‌گذاری شده است.

زمانی که از این دروازه در یک فرآیند استفاده می‌شود، حداقل یک شرط می‌بایست بررسی گردد، به عبارتی "شرط اول" چک می‌شود چنانچه برقرار بود مسیر ۱ انتخاب می‌شود و شرط‌های دیگر چک نخواهند شد، در صورت برقرار نبودن شرط اول، به سراغ چک نمودن "شرط دوم" می‌رود و به همین ترتیب روال تا "شرط آخر" ادامه پیدا می‌کند و اگر شرط آخر هم برقرار نبود آن‌گاه به سراغ مسیر "پیش‌فرض می‌رود"، بنابراین تحت هر شرایطی "فقط و فقط" یک مسیر برای ادامه فرآیند انتخاب خواهد شد.

به طور مثال در یک فرآیند درخواست مرخصی روزانه در نرم افزار حضور و غیاب، باید بر اساس تعداد روزهای مرخصی، تصمیم‌گیری شود که کار به کارتابل کدامیک از مدیران برود، برای این منظور می‌توان به صورت زیر از دروازه انحصاری در این نرم افزار حضور و غیاب استفاده نمود. همان طور که مشاهده می‌کنید چنانچه تعداد روزهای درخواست مرخصی روزانه بیشتر از ۵ و یا کمتر از ۱۰ روز باشد، درخواست می‌بایست در سیستم مدیریت حضور کارکنان به مدیر ارشد جهت بررسی برود و یا در صورتی که تعداد روزهای درخواست مرخصی روزانه بیشتر از ۱۰ روز باشد، درخواست را مدیرعامل می‌بایست بررسی نماید و در صورتی که هیچ یک از شروط فوق برقرار نباشد به صورت پیش‌فرض در نرم افزار حضور و غیاب برای مدیر مافوق ارسال می‌گردد.

دروازه جامع (Inclusive Gateway):

یکی از انواع دروازه‌های استاندارد BPMN، دروازه جامع است، دروازه جامع را می‌توان به عنوان ترکیبی خاص از دروازه‌های انحصاری و موازی در مباحث بی پی ام اس (bpms)در نظر گرفت. همانند دروازه انحصاری می‌توان بر روی تمامی شروط درگاه‌ها نظارت داشت و همانند دروازه موازی می‌تواند بیش از یک مسیر را طی کند؛ یعنی زمانی که در یک فرآیند قرار می‌گیرد تمامی شرط‌ها را چک می‌کند و بر اساس برقراری شروط می‌تواند یک و یا بیش از یک مسیر را انتخاب نماید و اگر هیچ یک از شرط‌ها برقرار نبود، مسیر پیش‌فرض برای ادامه در نظر گرفته می‌شود.

به طور مثال زمانی که کاربر درخواستی را ثبت می‌کند و مطابق شکل زیر، ممکن است شرط ۱ به تنهایی برقرار باشد که منجر به ارسال درخواست به مدیر ۱ می‌گردد و یا شرط ۲ به تنهایی برقرار باشد که منجر به ارسال درخواست به مدیر ۲ می‌گردد یا هر دو شرط ۱ و ۲ همزمان برقرار باشند که درخواست همزمان هم به مدیر ۱ و هم به مدیر ۲ ارسال می‌گردد اما در صورتی که هیچ یک از حالت‌های فوق رخ ندهد، درخواست در مسیر پیش‌فرض قرار می‌گیرد.

دروازه مبتنی بر رویداد (Event Based Gateway):

این حالت به نوعی همانند دروازه انحصاری (Exclusive) عمل می‌نماید اما با این تفاوت که به جای قرارگیری شروط بر روی مسیرها از رویدادهای مختلف استفاده می‌شود و این رویدادها برای طی شدن مسیر مناسب منتظر فراخوانی می‌مانند و اولین رویدادی که صدا زده می‌شود تنها مسیر انتخابی این دروازه می‌شود و مسیرهای دیگر طی نمی‌شوند.

در استفاده از دروازه مبتنی بر رویداد باید به نکات زیر توجه داشت:

• یک دروازه مبتنی بر فرآیند باید دو و یا بیش از دو جریان خروجی داشته باشد.
• یک دروازه مبتنی بر فرآیند ممکن است فقط به اجزایی از نوع Intermediate Catch Event متصل شده باشد. 
• یک Intermediate Catch Event متصل شده به یک دروازه مبتنی بر فرآیند باید یک جریان تک رشته‌ای ورودی داشته باشد. 

به طور مثال زمانی که کاربر درخواستی را ثبت می‌کند و مطابق شکل زیر، در دروازه مبتنی بر رویداد قرار می‌گیرد یا بعد از گذشت زمان ۱۰ دقیقه (در این فاصله زمانی رویداد مسیر پایینی فراخوانی نشده است) در مسیر بالایی قرار می‌گیرد و یا پیش از ۱۰ دقیقه، رویداد مسیر پایینی فراخوانی می‌شود. دقت شود که تنها یکی از مسیرها می‌تواند طی شود.

دروازه مبتنی بر رویداد موازی (Parallel Event Based Gateway):

این دروازه همانند  Event Based Gateway می‌باشد اما با این تفاوت که تنها یک مسیر طی نمی‌شود، بلکه تمامی مسیرها به محض فراخوانی رویدادشان طی خواهند شد.

به طور مثال زمانی که کاربر درخواستی را ثبت می‌کند و مطابق شکل زیر، در دروازه مبتنی بر رویداد موازی قرار می‌گیرد این امکان وجود دارد که پس از گذشت ۱۰ دقیقه، در خواست در مسیر بالایی قرار بگیرد و همزمان با آن مسیرهای میانی و پایینی نیز طی شوند؛ به عبارتی محدودیتی در تعداد مسیرهای طی شده وجود ندارد و حداقل یک مسیر طی می‌شود.

Complex Gateway:

از این دروازه زمانی استفاده می‌شود که حالت پیش‌فرضی برای ادامه مسیر وجود ندارد و طراح می‌بایست این حالت را پیاده‌سازی نماید. به طور مثال زمانی که قرار است بر اساس کاربرهای مختلف شرایطی چک گردد که مسیرهای مختلفی طی شود، بایستی از این دروازه استفاده نمود. به علاوه این دروازه می‌تواند ترکیبی از دروازه‌های فوق را سبب گردد.

---

منابع: کتاب Process-Driven Applications with BPMN- نویسنده Volker Stiehl

docs.camunda.org/Gateways

ترجمه و گردآوری: پروین بختیاری

مردی که نقشه را برعکس گرفته بود

اگر مجموعه پیچیده‌ ایی از مسیرها را برای رسیدن به مقصدی دنبال می‌کنید و در اواخر راه جایی را اشتباه بپیچید، به‌ سادگی می­‌توانید با پرسیدن یک سوال به مقصد مورد­ نظرتان برسید. اما اگر در اوایل مسیر، جایی را اشتباه بپیچید مثلاً از همان زمان که خانه را ترک می­‌کنید وارد مسیر اشتباه شوید، دیگر کارتان ساخته‌ است و وقتی که در پایان مسیر و سرپیچ آخر هستید، آن­قدر از مقصدتان دور شده­ اید که کسی نمی تواند کمکتان کند. این مسئله ناراحت‌ کننده برای یکی از اساتید دانشگاه هاروارد رخ داده‌ است، کسی که زندگی خود را وقف اثبات اشتباه بودن «راه تویوتا» (The Toyota Way ) کرده است.

می­‌توانید خلاصه کار«ایتان برنستاین» (Ethan S. Bernstein) استادیار مدیریت کسب ­و­کار را در مقاله‌­ای با عنوان «پنهان­کاری از مدیرتان می­‌تواند موجب بالاتر رفتن بهره‌وریتان شود» را «اینجا و یا در پایگاه دانش bpm که در مباحث مربوط به مدیریت رسالت مهمی را بر دوش گرفته و تعاریف نرم افزار بی پی ام اس را یک به یک با زبانی سلیس برای مفاهیم بی پی ام اس آورده است» بخوانید و یا اگر فکر بهتری برای گذر زمان و صرف کردن وقتتان ندارید، می­‌توانید شرح مفصل داستان را «همین‌­جا» بخوانید!

خلاصه تحقیق وی از‌این قرار است:

وی پنهانی تعدادی از دوستان خود را به‌­عنوان کارگران تولیدی به کارخانه‌­ای در چین برد، کارگران چینی که در کنار آنها کار می­‌کردند به این جاسوسان گفتند که ترفندها و تکنیک‌­هایی ابداع کرده اند که به‌کمک آنها کارها سریع­تر از استاندارد پیش می‌رود و از آنها خواستند تا درمورد این موضوع به مدیریت چیزی نگویند.

وی از این مسئله این طور نتیجه­‌گیری کرد که:

 «در سراسر دنیا شرکتها در تلاش بوده­‌اند تا در محل‌­کار به شفافیت برسند، در واقع سعی کرده‌اند تا با از میان برداشتن دیوارها، به مدیران و کارمندان امکان نظارت بر یکدیگر را بدهند». به طور مثال یکی از ۱۴ اصل کلیدی شرکت تویوتا که در فلسفه مدیریتی آن شرکت به نام «راه تویوتا» آمده است، چنین می­گوید: «از کنترل تصویری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند». اما پژوهش­های اخیر ثابت می­کند که خوب است به کارکنان اجازه داده شود تا‌حداقل برخی کارها را بدون نظارت انجام دهند.مثل نظارت بر-حضور و غیاب با نرم افزار حضور و غیاب - یک سری از پژوهش­های «ایتان برنستاین» استادیار مدرسه کسب­‌و­کار هاروارد نشان می­دهد که کاهش نظارت بر کار کارکنان می­تواند بهره­‌وری آنها را افزایش دهد.

این پروفسور باتجربه، در همان ابتدای راه، چند جا را اشتباه پیچید. یکی از اشتباهات او این بود که مفهوم کنترل تصویری، به معنای ساده‌تر کردن نظارت مدیران بر کارگران تولید نیست.

شاید ایده کنترل تصویری درآن کارخانه چینی (جایی که «برنستاین» آزمایشش را انجام داد) برای این بوده‌است که مدیران با تماشای کارگران، عملکردها را بهبود بخشند و نوآوری­ها را در خطوط دیگر نیز تکرار­کنند و بدین‌­ترتیب، بهره‌­وری را بالا برده و هزینه‌­های تولید را پایین بیاورند. اما منظور (ایده) تویوتا {ویا هرگونه عملیاتی که برپایه اصول ناب انجام میشود} در مورد استفاده از کنترل تصویری این نیست و ارتباطی به اینکه مدیران چگونه می‌توانند عملکردها را بهبود ببخشند، ندارد. بلکه منظور از این کار «هشدار دادن به اپراتورهاست تا از مشکلات با‌­خبر شده و بتوانند آنها را حل کنند و همچنین به مدیران هشدار دهد تا بتوانند در مواردی که می توانند، کمک کنند»؛ به‌­نظر می­رسد که ریشه اشتباه پروفسور برنستاین در آغاز راه این است که نقشه را سرو ته گرفته بود. وی در مورد «کنترل سلسله مراتبی» نگران بوده و حتی از «فردریک تیلور» نقل قول نموده و در مورد «اطلاعات معنی دار که به سمت بالای سازمان حرکت می کند» نگران است. او فکر می‌کرد که نقشه به این شکل است:

در حالی که در تویوتا و در شرکت های تابع اصول ناب، استفاده مؤثر از کنترل تصویری اینگونه است:

 بر اساس تجریبات شخصی­‌ام به این نتیجه رسیده‌­ام که کسانی که در چین کارخانه‌­ها را اداره می­کنند، نه‌­تنها از راست به چپ می­‌خوانند، بلکه چارت سازمانی خود را نیز از پایین به بالا سازماندهی می­‌کنند. مفهوم «رهبری خدمتگزار» هنوز راه درازی دارد تا به سواحل چین برسد؛ بنابراین به احتمال بسیار زیاد، هدف اصلی شفافیت در کارخانه­‌های چین فقط در مورد کنترل از بالا به پایین است و می‌­توان این فرضیه را پذیرفت که کارگران چینی در نوعی سیستم محدود (quota system) کار می‌کنند.

همانطور که در نسخه آکادمیک این تحقیق از طرف کارگران نقل شده: «آنها توقع دارند حجم زیادی از کار را در زمان بسیار کوتاهی انجام دهیم. ما به نیروی کار اضافه نیاز داریم تا بتوانیم به هدف برسیم. در نظر بگیرید، زمانی که تعداد واحد­هایی را که باید در هر ساعت تولید شود، افزایش می دهند، مهندسان کایزن، پشتیبان­ها و مدیران خط می­‌آیند و در تولید به ما کمک می‌کنند. اما زمانی که به هدف دست پیدا کردیم، همه آنها می­روند. برای اینکه این تعداد واحد ساعت (units-per-hour) قابل دستیابی باشد، گاهی باید نیروی‌کار کمکی داشته باشیم. طبق نموداردهای کنترل کیفیت جامع  (TQC)هر ایستگاه فقط می‌­تواند یک کارگر داشته باشد؛ اما چه اشکالی دارد که کارگران در زمان اضافه‌ای که دارند به یکدیگر کمک کنند؟ اما این چیزها را باید از مدیریت پنهان کنیم».

اینها مطالبی هستند که در کارخانه‌های جهان سومی که از نیروی­‌کار ارزان استفاده می کنند می­‌شنوید و همچنین در کارخانه­‌های غربی که توسط افراد نامطلع اداره می­شوند، جایی که محدودیت­ها و میزان­‌کار انجام شده غالب است. جایی که نوک تیز چارت سازمانی به سمت بالاست و مدیران افراد را کنترل می‌کنند. مدیرانی که فکر می­‌کنند پیرو اصول ناب هستند، مدیرانی که مهندسان صنعتی کتاب­های منسوخ «فردریک تیلور» را با عنوان جدید «مهندس کایزن» خطاب می‌کنند و وظیفه آنها را پیدا­کردن راه‌­هایی برای چلاندن افراد و تولید بیشتر می­‌دانند و البته کارگرانی که انگیزه‌­های قوی برای پنهان­‌کردن شیوه­‌های بهینه­‌سازی خود از چشم مدیریت دارند.

پروفسور، مرتکب همان اشتباه رایجی شد که تنها یکی از جنبه­‌های سیستم تولید تویاتا (مبتنی بر اصول ناب) را از میان مجموعه­‌ای از عوامل بیرون کشید (جنبه کنترل تصویری) و آن­ را در یک کارخانه چینی قدیمی (مبتنی بر اصول سنتی مدیریت)  امتحان کرد و فریاد زد که « ببینید، این سیستم جواب نمی‌دهد». وی بافت فرهنگی را که این مسئله در آن کارآمد بوده است، کاملاً نادیده گرفت. وی به شرکت تویوتا و اصول ناب نگاه کرده اما مفاهیم «احترام به افراد» و «رهبری خدمتگزار» را نادیده گرفت.

در آن بافت و فرهنگ، لازم نیست مردم ایده های بهینه سازی خود را از مدیران مخفی نمایند، زیرا این هراس وجود ندارد که مدیریت از این ایده ها سوء‌استفاده کرده و آنها را وادار به کار بیشتر نموده و پولی را که متعلق به آنهاست، از آنها بگیرد. مانند همان مسئله اشتباه رفتن راه از آغاز مسیر، زمانی که اشتباهی ریشه‌­ای مرتکب شده‌­ای، دیگر مهم نیست که گام بعدی چه باشد. با همان اشتباه اولیه به جایی می‌رسی که اصلاً ارزش رسیدن نداشته­ است.

---

نویسنده :  Bill Waddell

منبع :  www.idatix.com

ویرایش شده توسط : مجید ذوقی در پایگاه دانش بی پی ام اس