مردی که نقشه را برعکس گرفته بود

اگر مجموعه پیچیده‌ ایی از مسیرها را برای رسیدن به مقصدی دنبال می‌کنید و در اواخر راه جایی را اشتباه بپیچید، به‌ سادگی می­‌توانید با پرسیدن یک سوال به مقصد مورد­ نظرتان برسید. اما اگر در اوایل مسیر، جایی را اشتباه بپیچید مثلاً از همان زمان که خانه را ترک می­‌کنید وارد مسیر اشتباه شوید، دیگر کارتان ساخته‌ است و وقتی که در پایان مسیر و سرپیچ آخر هستید، آن­قدر از مقصدتان دور شده­ اید که کسی نمی تواند کمکتان کند. این مسئله ناراحت‌ کننده برای یکی از اساتید دانشگاه هاروارد رخ داده‌ است، کسی که زندگی خود را وقف اثبات اشتباه بودن «راه تویوتا» (The Toyota Way ) کرده است.

می­‌توانید خلاصه کار«ایتان برنستاین» (Ethan S. Bernstein) استادیار مدیریت کسب ­و­کار را در مقاله‌­ای با عنوان «پنهان­کاری از مدیرتان می­‌تواند موجب بالاتر رفتن بهره‌وریتان شود» را «اینجا و یا در پایگاه دانش bpm که در مباحث مربوط به مدیریت رسالت مهمی را بر دوش گرفته و تعاریف نرم افزار بی پی ام اس را یک به یک با زبانی سلیس برای مفاهیم بی پی ام اس آورده است» بخوانید و یا اگر فکر بهتری برای گذر زمان و صرف کردن وقتتان ندارید، می­‌توانید شرح مفصل داستان را «همین‌­جا» بخوانید!

خلاصه تحقیق وی از‌این قرار است:

وی پنهانی تعدادی از دوستان خود را به‌­عنوان کارگران تولیدی به کارخانه‌­ای در چین برد، کارگران چینی که در کنار آنها کار می­‌کردند به این جاسوسان گفتند که ترفندها و تکنیک‌­هایی ابداع کرده اند که به‌کمک آنها کارها سریع­تر از استاندارد پیش می‌رود و از آنها خواستند تا درمورد این موضوع به مدیریت چیزی نگویند.

وی از این مسئله این طور نتیجه­‌گیری کرد که:

 «در سراسر دنیا شرکتها در تلاش بوده­‌اند تا در محل‌­کار به شفافیت برسند، در واقع سعی کرده‌اند تا با از میان برداشتن دیوارها، به مدیران و کارمندان امکان نظارت بر یکدیگر را بدهند». به طور مثال یکی از ۱۴ اصل کلیدی شرکت تویوتا که در فلسفه مدیریتی آن شرکت به نام «راه تویوتا» آمده است، چنین می­گوید: «از کنترل تصویری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند». اما پژوهش­های اخیر ثابت می­کند که خوب است به کارکنان اجازه داده شود تا‌حداقل برخی کارها را بدون نظارت انجام دهند.مثل نظارت بر-حضور و غیاب با نرم افزار حضور و غیاب - یک سری از پژوهش­های «ایتان برنستاین» استادیار مدرسه کسب­‌و­کار هاروارد نشان می­دهد که کاهش نظارت بر کار کارکنان می­تواند بهره­‌وری آنها را افزایش دهد.

این پروفسور باتجربه، در همان ابتدای راه، چند جا را اشتباه پیچید. یکی از اشتباهات او این بود که مفهوم کنترل تصویری، به معنای ساده‌تر کردن نظارت مدیران بر کارگران تولید نیست.

شاید ایده کنترل تصویری درآن کارخانه چینی (جایی که «برنستاین» آزمایشش را انجام داد) برای این بوده‌است که مدیران با تماشای کارگران، عملکردها را بهبود بخشند و نوآوری­ها را در خطوط دیگر نیز تکرار­کنند و بدین‌­ترتیب، بهره‌­وری را بالا برده و هزینه‌­های تولید را پایین بیاورند. اما منظور (ایده) تویوتا {ویا هرگونه عملیاتی که برپایه اصول ناب انجام میشود} در مورد استفاده از کنترل تصویری این نیست و ارتباطی به اینکه مدیران چگونه می‌توانند عملکردها را بهبود ببخشند، ندارد. بلکه منظور از این کار «هشدار دادن به اپراتورهاست تا از مشکلات با‌­خبر شده و بتوانند آنها را حل کنند و همچنین به مدیران هشدار دهد تا بتوانند در مواردی که می توانند، کمک کنند»؛ به‌­نظر می­رسد که ریشه اشتباه پروفسور برنستاین در آغاز راه این است که نقشه را سرو ته گرفته بود. وی در مورد «کنترل سلسله مراتبی» نگران بوده و حتی از «فردریک تیلور» نقل قول نموده و در مورد «اطلاعات معنی دار که به سمت بالای سازمان حرکت می کند» نگران است. او فکر می‌کرد که نقشه به این شکل است:

در حالی که در تویوتا و در شرکت های تابع اصول ناب، استفاده مؤثر از کنترل تصویری اینگونه است:

 بر اساس تجریبات شخصی­‌ام به این نتیجه رسیده‌­ام که کسانی که در چین کارخانه‌­ها را اداره می­کنند، نه‌­تنها از راست به چپ می­‌خوانند، بلکه چارت سازمانی خود را نیز از پایین به بالا سازماندهی می­‌کنند. مفهوم «رهبری خدمتگزار» هنوز راه درازی دارد تا به سواحل چین برسد؛ بنابراین به احتمال بسیار زیاد، هدف اصلی شفافیت در کارخانه­‌های چین فقط در مورد کنترل از بالا به پایین است و می‌­توان این فرضیه را پذیرفت که کارگران چینی در نوعی سیستم محدود (quota system) کار می‌کنند.

همانطور که در نسخه آکادمیک این تحقیق از طرف کارگران نقل شده: «آنها توقع دارند حجم زیادی از کار را در زمان بسیار کوتاهی انجام دهیم. ما به نیروی کار اضافه نیاز داریم تا بتوانیم به هدف برسیم. در نظر بگیرید، زمانی که تعداد واحد­هایی را که باید در هر ساعت تولید شود، افزایش می دهند، مهندسان کایزن، پشتیبان­ها و مدیران خط می­‌آیند و در تولید به ما کمک می‌کنند. اما زمانی که به هدف دست پیدا کردیم، همه آنها می­روند. برای اینکه این تعداد واحد ساعت (units-per-hour) قابل دستیابی باشد، گاهی باید نیروی‌کار کمکی داشته باشیم. طبق نموداردهای کنترل کیفیت جامع  (TQC)هر ایستگاه فقط می‌­تواند یک کارگر داشته باشد؛ اما چه اشکالی دارد که کارگران در زمان اضافه‌ای که دارند به یکدیگر کمک کنند؟ اما این چیزها را باید از مدیریت پنهان کنیم».

اینها مطالبی هستند که در کارخانه‌های جهان سومی که از نیروی­‌کار ارزان استفاده می کنند می­‌شنوید و همچنین در کارخانه­‌های غربی که توسط افراد نامطلع اداره می­شوند، جایی که محدودیت­ها و میزان­‌کار انجام شده غالب است. جایی که نوک تیز چارت سازمانی به سمت بالاست و مدیران افراد را کنترل می‌کنند. مدیرانی که فکر می­‌کنند پیرو اصول ناب هستند، مدیرانی که مهندسان صنعتی کتاب­های منسوخ «فردریک تیلور» را با عنوان جدید «مهندس کایزن» خطاب می‌کنند و وظیفه آنها را پیدا­کردن راه‌­هایی برای چلاندن افراد و تولید بیشتر می­‌دانند و البته کارگرانی که انگیزه‌­های قوی برای پنهان­‌کردن شیوه­‌های بهینه­‌سازی خود از چشم مدیریت دارند.

پروفسور، مرتکب همان اشتباه رایجی شد که تنها یکی از جنبه­‌های سیستم تولید تویاتا (مبتنی بر اصول ناب) را از میان مجموعه­‌ای از عوامل بیرون کشید (جنبه کنترل تصویری) و آن­ را در یک کارخانه چینی قدیمی (مبتنی بر اصول سنتی مدیریت)  امتحان کرد و فریاد زد که « ببینید، این سیستم جواب نمی‌دهد». وی بافت فرهنگی را که این مسئله در آن کارآمد بوده است، کاملاً نادیده گرفت. وی به شرکت تویوتا و اصول ناب نگاه کرده اما مفاهیم «احترام به افراد» و «رهبری خدمتگزار» را نادیده گرفت.

در آن بافت و فرهنگ، لازم نیست مردم ایده های بهینه سازی خود را از مدیران مخفی نمایند، زیرا این هراس وجود ندارد که مدیریت از این ایده ها سوء‌استفاده کرده و آنها را وادار به کار بیشتر نموده و پولی را که متعلق به آنهاست، از آنها بگیرد. مانند همان مسئله اشتباه رفتن راه از آغاز مسیر، زمانی که اشتباهی ریشه‌­ای مرتکب شده‌­ای، دیگر مهم نیست که گام بعدی چه باشد. با همان اشتباه اولیه به جایی می‌رسی که اصلاً ارزش رسیدن نداشته­ است.

---

نویسنده :  Bill Waddell

منبع :  www.idatix.com

ویرایش شده توسط : مجید ذوقی در پایگاه دانش بی پی ام اس

آیا سبکی که برای مدیریت تغییر انتخاب نموده اید، درست است؟

زمانی که از ما می پرسند آیا سبک خاصی برای مدیریت تغییر (در یک وضعیت مشخص) درست است یا خیر، ابروهایم را بالا می اندازم، درست مثل حالا که در حال نوشتن این مطلب هستم؛ این کار را از روی عمد نمی کنم، اما باید چنین گفت که نمی توان از عواملی خاص و مشخص در تعیین درستی شیوه انتخاب استفاده نمود. تنها کاری که از دستم بر می آید، این است که کمکتان کنم تا خودتان تشخیص دهید که شیوه مناسبی را برای مدیریت تغییر انتخاب نموده اید یا خیر؛اول اینکه نرم افزار درستی برای زمانبندی کارهایتان داشته باشید و برای مدیریت پیامهایتان به همکار ها و حتی به خودتان این نرم افزار می تواند اتوماسیون اداری باشد.

برای دانایی شما نسبت به تغییر باید بررسی کنید تا برخی شرایط اصولی و ابتدایی را که مدیریت تغییر می بایست با آن دست و پنجه نرم کند را پوشش داده و اشاره می کنم که آیا مدل انتخابی شما در شرایط حاضر به خوبی این نکات و اصول را پوشش می دهد یا خیر.

البته مواردی که بدان ها اشاره خواهیم کرد، یک سری موارد کلی هستند، چرا که هیچ راه منطقی برای دانستن ذات سازمانی که باید تغییر دهید، اینکه افرادی که آنجا کار می کنند چه کسانی هستند و تغییر مورد نظر چیست و یا اینکه دستورالعمل و برنامه الزامی شما چیست، وجود ندارد شاید این موارد را با نگاهی اجمالی به اتوماسیون اداری سازمانتان بشود بررسی کرد و تا حدی آگاه شد.

این مسئله می تواند شما را به تفکر وادارد، اما زمانی که به مدل های مختلف موجود نگاه می کنید و محیط خود را در ارتباط با موانع و استانداردهای مرسوم -که همه جا برای مدیریت تغییر وجود دارند- می سنجید، این افکار شما می توانند غالب باشند.

بنابراین اولین چیزی که باید در نظر گرفت این است که بدانید افرادی که این تغییر مستقیماً روی آنها تأثیر می گذارد و یا باید این تغییر را به اجرا دربیاورند، تا چه اندازه پذیرای تغییر هستند؟ لازم است این مسئله را از قبل بدانید و برای فهمیدن این موضوع لازم است که پیش از شروع برنامه ریزی برای استراتژی یا نقشه تان این افراد را بشناسید. هرچه این افراد بیشتر پذیرای تغییر باشند، گاهی خوبست برای تغییر از ابزار های راحت تر و دم دست تری استفاده کنید مثل اتوماسیون اداری شاید پس از این نیاز کمتری به تأکید بیشتر بر روی این مطلب دارید. پذیرا یا درصد بالاتری از پذیرا بودن در برابر افراد بدون ترقی به معنی چیزی کمتر متمرکز است، مانند مدل Kotter که به خوبی جواب می دهد.

برای آنهایی که نیاز بیشتری به آب کردن یخشان وجود دارد، نیاز به مثال های بیشتری از مدل سنتی و بنیادی Lewin دارند. اما مسئله شیوه انتخابی شما فراتر از نوع یا مدل تغییر است و شامل رویکردهای مدیریتی نیز می شود. دوباره این مسئله مطرح می شود که با چه نوع افرادی کار می کنید؟ جو سازمانتان جوی سر زنده و به نوعی غیر رسمی در حد معقول است؟ در این صورت باید دوستی عاقل باشید که سعی نمی کند به طور آشکار قضاوت کند. اگر در محیطی خشک تر و رسمی تر کار می کنید، نیاز به یک حس قوی قدرت و قطعیت در ارتباط و تعامل با این افراد دارید.

همزمان با این گام، آموزش شما که در واقع گام اجرای ایده های جدید با افراد است، نیز می بایست مورد بازبینی قرار گیرد. اغلب افراد، میانه خوبی با کلاس ندارند؛ شاید معلم خصوصی بهتر باشد، بنابراین بسته به نوع افراد می توان از یک مدل بازسازی شده یا کلاس های مجازی آنلاین برای بزرگسالان -که سن و سال بیشتری دارند و به کنفرانس و مباحثه و صحبت کردن بیشتر عادت دارند- استفاده نمود.

در نهایت اینکه رویکرد برنامه ریزی و استانداردهای شما بسته به نوع زمانی دارد که با آن کار می کنید. این مسئله به بزرگی تغییر، ذات سازمان و سرعت و سطوح فشاری دارد که افراد تحت تأثیر می توانند تحمل کنند، بی آنکه نتایج منفی جدی بروز کند. کاری کنید بتوانند نتایج و انتقاداتشان را برایتان مثلا در اتوماسیون اداری انتقال دهند، بنابراین همان طور که گفته شد، یک سری کلیات وجود دارد اما با مواردی که عنوان شد، شاید فقط بتوانید تصمیم بگیرید که شیوه مدیریت تغییری که انتخاب کرده اید، پاسخگوی نیازها و ایدئولوژی تان هست یا خیر.

رایورز در یک نگاه

- بیست و پنج سال سابقه فعالیت مستمر و ارزش افزا در صنعت نرم افزار

- بیش از سه هزار مشتری فعال در زمینه های مختلف صنعتی و خدماتی برای ارائه محصولاتی نظیر :نرم افزار اتوماسیون اداری، نرم افزار مالی اداری، نرم افزار منابع انسانی، نرم افزار تامین منابع و کالا ها، نرم افزار تولید و تجهیزات، نرم افزار فروش و درآمد سازمانی همچنین نرم افزار ها و راهکارهای برای بهینه سازی و هوشمندی کسب و کار اعم از نرم افزار تجمیع و سازماندهی اطلاعات برای جمع آوری اطلاعات و نتایج در واحدهای هولدینگ برای تصمیم گیری های کلیدی در واحد های دور از هم، نرم افزار داشبورد مدیریتی برای بهینه سازی فرآیند های کسب و کار و این نرم افزار برای آن است که مدیران و تصمیم گیرندگان سازمان، اطلاعات کلیدی و مهم را در لحظه و در قالب های مناسب در اختیار داشته باشند و از آنها برای انجام تصمیمات بهینه، استفاده نمایند،نرم افزار بعدی نرم افزار گزارش ساز پیشرفته که برای دستیابی به اطلاعات زیاد از سازمان است.(گزارش ساز تعاملی،گزارش ساز برای تصمیم گیری مدیران) این نرم افزار بهترین گزارش ساز برای مدیران با امکانات فراوان است، نرم افزار محاسبه گر بهای تمام شده، نرم افزار اطلاعات مدیریتی، نرم افزار راهکاری برای مدیریت منابع انسانی و نرم افزار مدیریت کسب و کار

- بیش از چهارصد نیروی متخصص

- دارای گواهینامه بین المللی های مختلف در طراحی، تولید و پشتیبانی نرم افزار

- رتبه یک در سه رسته شورای عالی انفورماتیک

- پوشش جغرافیایی گسترده از طریق شبکه همکاران رایورز

- انجام پروژه های خدمات مشاوره برای سازمانهای بزرگ دولتی برای تغییرات بنیادین در سازمانها

- بیش از سی درصد از شرکتهای روی تابلو بورس مشتری رایورز هستند.